Таблиці, схеми, графіки, малюнки, формули, розрахунки, практичний матеріал, а також оформлення роботи будуть доступні після завантаження реферату (скачати реферат).
Організаційна структура управління. Розробка сценаріїв управління
ЗМІСТ
Вступ 1. Суть і методи розробки сценарію 2. Організація групи з розробки сценаріїв 3. Процес розробки сценарію Практична частина Висновки Список використаної літератури
Структура апарату управління ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління. Структура апарату управління — розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками. Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців. Працівники, підпорядковані одному керівникові, є сферою його контролю. За надмірної кількості підлеглих здатність менеджера раціонально скеровувати їх дії знижується. Але сфера контролю може бути розширена шляхом виділення однотипних видів робіт (наприклад, у торгівлі багато відділів, що спеціалізуються на продажу різних товарів, але сам процес їх продажу однаковий. Тому директор мережі крамниць може мати багато заступників з числа завідувачів відділами цих крамниць.) Залежно від сфери контролю структура управління може бути багаторівневою (високою) структурою, наприклад в армії, або такою, що має мало рівнів (плоска структура). Організаційна структура управління відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників, задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада. У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.
1. Суть і методи розробки сценарію
Сценарій— база для внутріфірмового контролю: у міру реалізації закладених у сценарії планів контролюються фактичні результати діяльності підприємства. Контроль здійснюється простим порівнюванням фактичних показників із плановими. Це один з найпоширеніших способів перевірки виконання сценаріїв підприємством. Аналіз відхилень фактичних показників діяльності структурного підрозділу від бюджетних та з'ясування причин цих відхилень є постійним процесом. Ці відхилення можуть бути як позитивними, так і негативними. За позитивних відхилень фактичний дохід є більшим від запланованого, а фактичні витрати нижчі за бюджетні. За негативних відхилень навпаки: фактичний дохід менший, а фактичні витрати — більші. Виявляння відхилень фактичних фінансових показників діяльності структурних підрозділів від планових (бюджетних) та їх аналіз здійснюються щомісяця. Така інформація є базою для розроблення заходів, спрямованих на зміну способу виконання бюджетів та перевірку обґрунтованості вихідних положень. Особливому контролю підлягає рух грошових коштів. Контроль руху грошових коштів включає перевірку: * правильності заповнення форм сценарію; * відповідності сум витрат затвердженим плановим лімітам; * виконання регламенту сценарію. Перевірка правильності заповнення форм сценарію фінансовою службою здійснюється за додаткового залучення: * аналітичних матеріалів зі складання сценаріїв; * розшифровки окремих сум; * інших матеріалів, пов'язаних з формуванням та виконанням сценаріїв.
2. Організація групи з розробки сценаріїв
Відповідність сум витрат грошових коштів затвердженим плановим лімітам фінансова служба з'ясовує з метою підтвердження права на витрати в межах затверджених планових лімітів, але тільки за умови виконання дохідної частини сценарію. В іншому разі фінансова служба з рішення фінансового директора має право зменшити підрозділові витратну частину сценарію. Наднормативні витрати (з урахуванням їхньої доцільності і наявності вільних грошових коштів) здійснюються за рахунок прибутку і тільки з рішення фінансового директора в кожному конкретному випадку. Фінансова служба здійснює також контроль і за плануванням руху грошових коштів за центрами фінансового обліку та за виконанням регламенту сценарію. У разі незадовільного виконання сценарію фінансова служба має право застосувати санкції та вжити необхідних заходів, спрямованих на поліпшення діяльності відповідного підрозділу підприємства. Аналіз відхилень фактичних результатів діяльності підрозділу і даних сценарію уможливлює: * ідентифікацію проблемних ділянок, що потребують першочергової уваги; * пошуки нових можливостей, не передбачених у процесі розроблення сценарію; * міру реальності планового сценарію. Реальність сценарію визначається величиною відхилень фактичних значень від запланованих. Що ближчі фактичні значення показників, то вищою є реальність сценарію. Реальність сценарію можна оцінити з таких співвідношень: * обсяг продажу - фактична виручка виручці за сценарієм; * сума витрат - фактичні витрати витратам за сценарієм; * сума прибутку - фактичний прибуток прибутку за сценарієм. Велика різниця між значеннями за сценарієм і фактичними значеннями основних показників свідчитиме про недосконале планування та неефективне використання ресурсів. Контрольна роль сценаріїв зберігається і за умов перегляду й коригування. За невідповідності сценарію вимогам реальності він перестає бути інструментом управління, і його необхідно скоригувати (змінити). Сценарій коригується, коли відбуваються суттєві зміни в послідовності виконання робіт, у витратах або в підприємства з'являються нові конкуренти. Сценарії на рік уточнюються щокварталу. Що нестабільніші умови діяльності підрозділу підприємства, то частіше коригуються сценарії. Завданням контролю є зменшення витрат, що досягається поліпшенням методів і технологій виробництва, підвищенням відповідальності працівників за якість товарів (послуг). Зміна всіх сценаріїв відбувається, коли прогнозований обсяг продажу значною мірою відрізняється від фактичного. У процесі контролю визначається, коли і за яких умов починається віддача від вкладених коштів, тобто проводяться розрахунки точки беззбитковості як елемента самоокупності. Продаж за межею точки беззбитковості є елементом самофінансування.
3. Процес розробки сценарію
На базі оцінки сценарію, контролю за його виконанням, аналізу точки беззбитковості виявляється можливість удосконалення фінансової роботи підприємства, напрямки поліпшення його фінансового становища, бюджетування і фінансового планування в цілому. Відхилення від гнучкого сценарію можуть спричинятися також; змінами ціни і продуктивності праці. Для поглибленого аналізу причин, що обумовили несприятливі відхилення від статичного бюджету, використовують так званий гнучкий сценарій. Гнучкий сценарій - це сценарій, який складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону. Гнучкий сценарій ураховує зміни витрат залежно від зміни рівня реалізації. Інакше кажучи, він є динамічною базою порівняння результатів із запланованими показниками. Аналіз фактичних відхилень від гнучкого сценарію можна деталізувати за місцями виникнення витрат. Фактичні витрати зіставляються з даними стандартів, розроблених підприємством, а саме: * витрати матеріалів на одиницю продукції, кг; * витрати матеріалів на одиницю продукції, тис. грн.; * затрати робочого часу на виготовлення одиниці продукції, год.; * затрати на оплату праці на одиницю продукції, тис. грн./год. Аналіз відхилень фактичних витрат від витрат за сценарієм проводиться на різних рівнях. На нульовому рівні фактичні показники зіставляються з даними зведеного сценарію, виявляються сприятливі (С) і несприятливі (Н) щодо розвитку бізнесу відхилення. На першому рівні визначаються загальні причини відхилення фактичного прибутку від запланованого в сценарії (за рахунок обсягу реалізації чи загальної суми витрат). У гнучкому сценарії відображаються доходи і витрати, скориговані на фактичний обсяг реалізації, а в статичному — доходи і витрати, обчислені на базі запланованого обсягу реалізації. Різниця між гнучким і статичним сценаріями виникає за рахунок змін в обсягах реалізації і характеризує якість роботи менеджера відділу збуту. Зменшення прибутку за змін реалізації розраховується за формулою:
(Формула) (1) де ПО - відхилення прибутку залежно від обсягу реалізації; ОГ.Б. - обсяг реалізованої продукції за гнучким сценарієм; ОСТ.Б. - фактичний обсяг реалізації продукції за статичним сценарієм; МДП - запланована величина маржинального доходу на одиницю продукції. На другому рівні аналізуються відхилення від гнучкого сценарію за стандартною й фактичною ціною придбання ресурсів. Відхилення в ціні розраховується за формулою:
(Формула) (2) де — відхилення за ціною придбання ресурсів; ФЦР — фактична ціна ресурсів; — стандартна ціна придбання ресурсів; ФОВР — фактичний обсяг використаних ресурсів. На третьому рівні здійснюється аналіз і оцінка відхилення за продуктивністю:
(Формула) (3) де — відхилення за продуктивністю; ФОВР — фактичний обсяг використаних ресурсів; ПОВР — плановий обсяг використаних ресурсів; — стандартна ціна придбання ресурсів. Особлива увага на цьому рівні приділяється вартості матеріалів та їхній якості, тому що низька якість ресурсів потребуватиме згодом додаткових витрат на виправлення виробничого браку. У процесі контролю фактичні показники порівнюються з показниками статичного і гнучкого сценаріїв. Це дає можливість своєчасно прийняти рішення щодо поліпшення якості управління діяльністю підприємства.
ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
Попустимо наступну ситуацію: Підприємство, що спеціалізується на виробництві меблів, планувало випустити і реалізувати за місяць 100 шаф за ціною 1000 грн кожний, тобто виручка мала становити 100000 грн. Норми витрат основних матеріалів на виготовлення однієї шафи, а також планові ціни на матеріали подані в таблиці 6.
Таблиця 6. Норми витрат матеріалів
Постійні витрати за той самий період планувались на рівні 20000 грн. Плановий прибуток дорівнює 12000 грн. Фактично підприємство виготовило і реалізувало 90 шаф за плановими цінами. Фактичний виторг склав 90000 грн. Фактичні витрати матеріалів, а також фактичні ціни на них наведені в табл.7.
Таблиця 7. Фактичні витрати матеріалів на виробництво
Постійні витрати за той самий період склали 18000 грн. Фактичний прибуток дорівнює 9675 грн. Необхідно проаналізувати виявлені в процесі проведення контролю відхилення фактичних показників від запланованих. Для цього слід розрахувати відхилення за прибутком, постійними витратами разом для лаків і пиломатеріалів окремо, в тому числі: - за обсягом виробництва, - за цінами на матеріали, за нормами витрат матеріалу. Розрахунки можна здійснити за допомогою методу ланцюгових підстановок. В результаті аналізу визначити можливих винних за встановлені недоліки. Для розрахунку і аналізу відхилень використовує формулу: BQ = (QФ – Qn) * HnЦn Qф – обчсяг фактичний Qn – обсяг плановий BQ = (Розрахунки) За цінами Вн = (Розрахунки) В даному прикладі спостерігається негативна позиція системи збуту, тому як саме у цьому сегменті існують недоліки, тобто дії на достатньому рівні, то саме у системі збуту негативні якості.
ВИСНОВКИ
Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління...
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Стеценко І.Т. Основи менеджменту, Київ, 2004 2. Менеджмент: Підручник для вузів, Київ, 2003 3. Основи менеджменту, Київ, 2002 4. Стадник В.В. Менеджмент, Київ, 2003
